過去幾年，IT和管理會計界針對傳統(tǒng)（瀑布式）項目管理和敏捷項目管理的討論日益增多。鑒于分析項目（analytics projects）與軟件和IT項目相似，在上述這兩種方法中，從事分析項目的人更傾向于采用敏捷項目管理方法。在本月刊中，我將介紹敏捷項目管理，解釋一些與之相關(guān)的詞匯，探討上述兩種管理方法的主要差異。在8月刊（中文7月刊）中，我將介紹敏捷項目管理方法的應(yīng)用，并分析相關(guān)案例。管理任何IT或者分析項目時，涉及三個主要變量：時間、資源和范圍。在傳統(tǒng)項目管理中，范圍是固定的，所需資源和時間需要預(yù)估；在敏捷項目管理中，資源和時間是固定的，范圍則要預(yù)估。
 
　　傳統(tǒng)項目管理模式由一名項目經(jīng)理和一支專業(yè)項目團隊構(gòu)成。項目團隊首先與客戶（可能是另一個部門、分析項目需求方或一支外部團隊）會晤，收集項目需求，并將需求分解為一個個關(guān)鍵節(jié)點。項目經(jīng)理的任務(wù)是讓客戶了解項目進度并確保項目完工。
 
　　上述模式易受延期、誤算或不可預(yù)見成本的影響，從而導(dǎo)致預(yù)算超支，或者總體上無法實現(xiàn)既定目標。再者，由于項目范圍在傳統(tǒng)模式中是固定的，也可能會忽視對項目造成潛在影響的業(yè)務(wù)變更因素。
 
　　敏捷項目管理
 
　　敏捷項目管理將上述所有因素考慮在內(nèi)。項目負責(zé)人和客戶基于雙方對客戶實際需求的理解，以迭代方式，就最小可行產(chǎn)品（MVP）達成一致。該過程是通過產(chǎn)品測試的多次迭代實現(xiàn)的，并通過確保項目中已完成工作與客戶需求及任何業(yè)務(wù)變更一致，達到節(jié)省時間的目的。每次迭代完成MVP所花費的時間被稱為“沖刺”。“沖刺”開始時，客戶和項目團隊要討論這一期間需要完成的MVP并制定相應(yīng)的工作計劃，隨后項目團隊實施這一計劃。“沖刺”階段可能為2周或者3周，最適合項目需要即可。“沖刺”結(jié)束時，項目團隊再次同客戶會晤，向其展示MVP并收集反饋。即使沒有產(chǎn)品交付，團隊也需要和客戶會晤，就延期或問題做出解釋，并說明項目目前的進展情況。經(jīng)過幾個“沖刺”后，就可以啟動部分項目并在評審后投入使用。
 
　　以下是敏捷項目管理其他的一些重要概念:
 
　　●Scrums是指團隊定期召開的、審核敏捷項目進展的會議。
 
　　●與項目經(jīng)理類似，Scrum master（專家或者管理者）監(jiān)管項目開發(fā)進程，并確保每個人都按照“沖刺”計劃開展工作。
 
　　●Scrums的scrum是指多個團隊參與項目時，為確保各團隊掌握項目最新動態(tài)而召開的會議。
 
　　●待辦事項是指一份項目團隊需完成的任務(wù)清單。
 
　　●產(chǎn)品負責(zé)人管理待辦事項以確保產(chǎn)品交付，并確定待辦事項中各項工作實施的先后秩序。此外，還要根據(jù)待辦事項，與利益相關(guān)者一同審查項目范圍內(nèi)出現(xiàn)的任何重大變化。產(chǎn)品負責(zé)人有時被看做傳統(tǒng)項目經(jīng)理，但其更專注于實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化和管理待辦事項。
 
　　實際應(yīng)用
 
　　來看看如何在實踐中應(yīng)用敏捷項目管理方法。有客戶介紹了目前在定價報告方面遇到的一些挑戰(zhàn)，希望通過更好的可視化來理解相關(guān)問題。在這個案例中，項目團隊與客戶達成一致的MVP，是個協(xié)助客戶報告定價的儀表板（dashboard）。項目團隊和客戶商定，根據(jù)“沖刺”伊始雙方的協(xié)定，每兩周會晤一次，以評審項目進展和MVP。雙方商定的項目時間為3個月，項目成員為5人。項目負責(zé)人創(chuàng)建了一份待辦事項列表，例如可視化使用的工具、初步關(guān)鍵績效指標（KPIs）及其他報告要求。項目團隊開始工作。每天召開Scrum會議，Scrum master確保項目各方面工作有條不紊。首個“沖刺”結(jié)束后，項目團隊與客戶會晤，向客戶介紹了初步的KPI指標和幫助客戶查看、理解數(shù)據(jù)的基本儀表板，并就此進行討論。
 
　　雖然為客戶提供一些可供報告的初步KPI指標很有幫助，但這只是開始。第二個“沖刺”不僅要優(yōu)化各個可交付成果，還要優(yōu)化項目的最終目標。“沖刺”結(jié)束時，客戶審核了項目團隊建議的其他KPI指標，認為定價及優(yōu)化方面需要更多可視化。團隊向客戶解釋說，附帶報告的定價優(yōu)化模型可以實現(xiàn)這一目標，但這與雙方最初商定的KPI指標跟蹤儀表板完全不同。
 
　　項目的當務(wù)之急是完成定價優(yōu)化模型。團隊與客戶就此達成一致后，開始第三個“沖刺”，提出影響定價的變量因素，并向客戶解釋用于信息的內(nèi)外部資源?？蛻衄F(xiàn)在更加滿意，因為項目團隊所交付的，正是客戶真正需要而非客戶認為需要的東西。項目團隊評審了項目范圍，認為定價優(yōu)化模型可在3個月內(nèi)交付，但不包括報告儀表板?？蛻敉?，并要求模型完成后，將儀表板作為團隊的另一個項目。
 
　　如果采用傳統(tǒng)項目管理方法，提交給客戶的很可能是既定目標產(chǎn)品，而不是最佳產(chǎn)品；而且，還可能導(dǎo)致項目范圍超出計劃，為維持項目運作又不得不增加越來越多的資源，然而卻無法給客戶提供其真正需要的產(chǎn)品。
Fatema El-Wakeel, CMA
俞凡 譯，郭強 校