過去幾年，IT和管理會計(jì)界針對傳統(tǒng)（瀑布式）項(xiàng)目管理和敏捷項(xiàng)目管理的討論日益增多。鑒于分析項(xiàng)目（analytics projects）與軟件和IT項(xiàng)目相似，在上述這兩種方法中，從事分析項(xiàng)目的人更傾向于采用敏捷項(xiàng)目管理方法。在本月刊中，我將介紹敏捷項(xiàng)目管理，解釋一些與之相關(guān)的詞匯，探討上述兩種管理方法的主要差異。在8月刊（中文7月刊）中，我將介紹敏捷項(xiàng)目管理方法的應(yīng)用，并分析相關(guān)案例。管理任何IT或者分析項(xiàng)目時(shí)，涉及三個主要變量：時(shí)間、資源和范圍。在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中，范圍是固定的，所需資源和時(shí)間需要預(yù)估；在敏捷項(xiàng)目管理中，資源和時(shí)間是固定的，范圍則要預(yù)估。
 
　　傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式由一名項(xiàng)目經(jīng)理和一支專業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)首先與客戶（可能是另一個部門、分析項(xiàng)目需求方或一支外部團(tuán)隊(duì)）會晤，收集項(xiàng)目需求，并將需求分解為一個個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)是讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)度并確保項(xiàng)目完工。
 
　　上述模式易受延期、誤算或不可預(yù)見成本的影響，從而導(dǎo)致預(yù)算超支，或者總體上無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。再者，由于項(xiàng)目范圍在傳統(tǒng)模式中是固定的，也可能會忽視對項(xiàng)目造成潛在影響的業(yè)務(wù)變更因素。
 
　　敏捷項(xiàng)目管理
 
　　敏捷項(xiàng)目管理將上述所有因素考慮在內(nèi)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和客戶基于雙方對客戶實(shí)際需求的理解，以迭代方式，就最小可行產(chǎn)品（MVP）達(dá)成一致。該過程是通過產(chǎn)品測試的多次迭代實(shí)現(xiàn)的，并通過確保項(xiàng)目中已完成工作與客戶需求及任何業(yè)務(wù)變更一致，達(dá)到節(jié)省時(shí)間的目的。每次迭代完成MVP所花費(fèi)的時(shí)間被稱為“沖刺”。“沖刺”開始時(shí)，客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要討論這一期間需要完成的MVP并制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，隨后項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施這一計(jì)劃。“沖刺”階段可能為2周或者3周，最適合項(xiàng)目需要即可。“沖刺”結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再次同客戶會晤，向其展示MVP并收集反饋。即使沒有產(chǎn)品交付，團(tuán)隊(duì)也需要和客戶會晤，就延期或問題做出解釋，并說明項(xiàng)目目前的進(jìn)展情況。經(jīng)過幾個“沖刺”后，就可以啟動部分項(xiàng)目并在評審后投入使用。
 
　　以下是敏捷項(xiàng)目管理其他的一些重要概念:
 
　　●Scrums是指團(tuán)隊(duì)定期召開的、審核敏捷項(xiàng)目進(jìn)展的會議。
 
　　●與項(xiàng)目經(jīng)理類似，Scrum master（專家或者管理者）監(jiān)管項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程，并確保每個人都按照“沖刺”計(jì)劃開展工作。
 
　　●Scrums的scrum是指多個團(tuán)隊(duì)參與項(xiàng)目時(shí)，為確保各團(tuán)隊(duì)掌握項(xiàng)目最新動態(tài)而召開的會議。
 
　　●待辦事項(xiàng)是指一份項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需完成的任務(wù)清單。
 
　　●產(chǎn)品負(fù)責(zé)人管理待辦事項(xiàng)以確保產(chǎn)品交付，并確定待辦事項(xiàng)中各項(xiàng)工作實(shí)施的先后秩序。此外，還要根據(jù)待辦事項(xiàng)，與利益相關(guān)者一同審查項(xiàng)目范圍內(nèi)出現(xiàn)的任何重大變化。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人有時(shí)被看做傳統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理，但其更專注于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值最大化和管理待辦事項(xiàng)。
 
　　實(shí)際應(yīng)用
 
　　來看看如何在實(shí)踐中應(yīng)用敏捷項(xiàng)目管理方法。有客戶介紹了目前在定價(jià)報(bào)告方面遇到的一些挑戰(zhàn)，希望通過更好的可視化來理解相關(guān)問題。在這個案例中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶達(dá)成一致的MVP，是個協(xié)助客戶報(bào)告定價(jià)的儀表板（dashboard）。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和客戶商定，根據(jù)“沖刺”伊始雙方的協(xié)定，每兩周會晤一次，以評審項(xiàng)目進(jìn)展和MVP。雙方商定的項(xiàng)目時(shí)間為3個月，項(xiàng)目成員為5人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人創(chuàng)建了一份待辦事項(xiàng)列表，例如可視化使用的工具、初步關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）及其他報(bào)告要求。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始工作。每天召開Scrum會議，Scrum master確保項(xiàng)目各方面工作有條不紊。首個“沖刺”結(jié)束后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶會晤，向客戶介紹了初步的KPI指標(biāo)和幫助客戶查看、理解數(shù)據(jù)的基本儀表板，并就此進(jìn)行討論。
 
　　雖然為客戶提供一些可供報(bào)告的初步KPI指標(biāo)很有幫助，但這只是開始。第二個“沖刺”不僅要優(yōu)化各個可交付成果，還要優(yōu)化項(xiàng)目的最終目標(biāo)。“沖刺”結(jié)束時(shí)，客戶審核了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建議的其他KPI指標(biāo)，認(rèn)為定價(jià)及優(yōu)化方面需要更多可視化。團(tuán)隊(duì)向客戶解釋說，附帶報(bào)告的定價(jià)優(yōu)化模型可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，但這與雙方最初商定的KPI指標(biāo)跟蹤儀表板完全不同。
 
　　項(xiàng)目的當(dāng)務(wù)之急是完成定價(jià)優(yōu)化模型。團(tuán)隊(duì)與客戶就此達(dá)成一致后，開始第三個“沖刺”，提出影響定價(jià)的變量因素，并向客戶解釋用于信息的內(nèi)外部資源?？蛻衄F(xiàn)在更加滿意，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)所交付的，正是客戶真正需要而非客戶認(rèn)為需要的東西。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)評審了項(xiàng)目范圍，認(rèn)為定價(jià)優(yōu)化模型可在3個月內(nèi)交付，但不包括報(bào)告儀表板?？蛻敉?，并要求模型完成后，將儀表板作為團(tuán)隊(duì)的另一個項(xiàng)目。
 
　　如果采用傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法，提交給客戶的很可能是既定目標(biāo)產(chǎn)品，而不是最佳產(chǎn)品；而且，還可能導(dǎo)致項(xiàng)目范圍超出計(jì)劃，為維持項(xiàng)目運(yùn)作又不得不增加越來越多的資源，然而卻無法給客戶提供其真正需要的產(chǎn)品。
Fatema El-Wakeel, CMA
俞凡 譯，郭強(qiáng) 校